La implementación de la gestión del conocimiento en una organización debe superar barreras de diferentes características:
- Barreras individuales para la creación de conocimiento. Los gerentes tienden a ser excesivamente optimistas cuando lanzan programas de impulso a la innovación.
Se asume que las organizaciones son proactivas y que es fácil que se cree conocimiento nuevo.
La primera barrera difícil de superar es la obligación de justificar el conocimiento ante los colegas. La confrontación intelectual es un desafío que no todos están dispuestos a
asumir.
- Barreras organizacionales. El lenguaje con el se comunica es la primera gran barrera
organizacional. Manejar un lenguaje que esté acorde con la cultura organizacional es un paso positivo. Las historias que forman parte de la memoria organizacional pueden ser barreras ya que rechazan ideas diferentes o contradictorias. Por ejemplo las historias que cuentan
experiencias negativas en la implementación de una tecnología. Los procedimientos y sus mecanismo de optimización o modificación pueden representar grandes barreras si los
trabajadores de conocimiento sienten que innovar en la organización es costoso en tiempo, reputación, o en apoyo. La barrera más compleja son los paradigmas organizacionales. Los
paradigmas de una organización están conformados por sus estrategias, misión, visión, y sus valores. Estos paradigmas definen los temas que los empleados discuten en sus reuniones,
el lenguaje que se usa, y las rutinas que se adoptan. Los paradigmas influyen hasta en el tipo de datos o de información que los empleados buscan y manejan.
martes, 1 de diciembre de 2009
Whant´s your strategy for managing knowledge. Harvard Business Review, Marzo - Abril 1999.
Hansen, Morten and Nitin Nohria y Thomas Tierney (1999) plantean tres preguntas que pueden guiar la elección de la estrategia empresarial: ¿Su empresa ofrece productos estandarizados?; ¿Su empresa cuenta con un producto innovador o maduro? ¿El personal de su empresa depende de conocimiento explícito o tácito para la resolución de problemas?
La última pregunta es clave antes de elaborar la estrategia de gestión del conocimiento. Siguiendo a Nonaka (2000), en la empresa creadora de conocimiento hay una interacción dinámica que da lugar a diferentes procesos para transferir e intercambiar conocimiento: la socialización (de conocimiento tácito a tácito), la articulación (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito) y la internalización (explícito a tácito).
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que cuando el personal de la empresa manifiesta interacciones de combinación, es decir de estandarización de conocimiento explícito en modelos, Hansen et al. (1999) sugieren la codificación como estrategia de gestión del conocimiento adecuada. Por otro lado, si la interacción de los empleados se basa en la socialización, es decir en que una persona asimila las destrezas tácticas de otra mediante la observación e imitación, según los autores la personalización sería la estrategia adecuada.
La última pregunta es clave antes de elaborar la estrategia de gestión del conocimiento. Siguiendo a Nonaka (2000), en la empresa creadora de conocimiento hay una interacción dinámica que da lugar a diferentes procesos para transferir e intercambiar conocimiento: la socialización (de conocimiento tácito a tácito), la articulación (tácito a explícito), la combinación (explícito a explícito) y la internalización (explícito a tácito).
De acuerdo con lo anterior, se puede decir que cuando el personal de la empresa manifiesta interacciones de combinación, es decir de estandarización de conocimiento explícito en modelos, Hansen et al. (1999) sugieren la codificación como estrategia de gestión del conocimiento adecuada. Por otro lado, si la interacción de los empleados se basa en la socialización, es decir en que una persona asimila las destrezas tácticas de otra mediante la observación e imitación, según los autores la personalización sería la estrategia adecuada.
viernes, 27 de noviembre de 2009
Conocimiento Común de Dixon.
Estimados: leyendo el artículo de Dixon, me puse a pensar sobre la importancia del conocimiento en determinadas organizaciones.
El conocimiento común, es ese saber cómo se hacen las cosas; es esa práctica cotidiana del quehacer diario.
Lo que es interesante es que este conocimiento no es adquirido como un todo cerrado, sino que es una construcción continua y dinámica entre varios.
Entonces, con este simple concepto nos damos cuenta de la importancia del compartir y crecer juntos. Definitivamente este es el camino para generar mejoramiento continuo en cualquier empresa u organización.
Un beso y gracias,
Lara
El conocimiento común, es ese saber cómo se hacen las cosas; es esa práctica cotidiana del quehacer diario.
Lo que es interesante es que este conocimiento no es adquirido como un todo cerrado, sino que es una construcción continua y dinámica entre varios.
Entonces, con este simple concepto nos damos cuenta de la importancia del compartir y crecer juntos. Definitivamente este es el camino para generar mejoramiento continuo en cualquier empresa u organización.
Un beso y gracias,
Lara
martes, 17 de noviembre de 2009
Recomendaciones Bibliográficas: Innovación
"La innovación de las personas como objetivo del Coaching". Articulando varias materias que vimos en el master, les recomiendo este libro de Antonio López. Básicamente lo que comenta el libro es que, en contextos de cambio constante, la empresa necesita gerentes innovadores y creativos que focalicen sus esfuerzos en su gente y en la forma de motivarlos.
Recomendaciones Bibliográficas: Redes Sociales
Estimados: este libro es buenísimo para tratar el tema de Redes Sociales.
Este libro trata, básicamente cómo generar marketing a través de las redes sociales. Espero que les guste. Saludos, Lara
Recomendaciones Bibliográficas
Estimados: les recomiendo la lectura de un paper de Julio Cabero Almenara. Trata sobre la definición de e-learning, para qué se usa, cuáles son las ventajas, entre otros. A quién le interese esta forma particular de enseñar, realmente les recominedo este artículo ya que es muy esclarecedor.
Saludos,
Lara
"Bases pedagógicas del e-learning". Julio Cabero Almenara.
Saludos,
Lara
"Bases pedagógicas del e-learning". Julio Cabero Almenara.
lunes, 16 de noviembre de 2009
La llave para el éxito en la innovación.
Estimados: me gustaría comentar el texto de: "La llave para el éxito en la innovación" ya que es un artículo muy interesante y, a mi personalmente, me ha dejado un panorama bastante claro del tema.
Primero, el artículo habla de dos tipos de innovación "The diffusion model," se centra en las propiedades intrínsecas de lo que se produce y "The model of interessement," convoca a una activa participación de todos los actores para promover la innovación.
La diferencia entre los dos modelos reside en que el "diffusion model" restringe el trabajo innovativo a un limitado número de diseñadores a cargo del proyecto mientras que el modelo de "interessement" pone el foco en la dimensión colectiva de la innovación.
El artículo sugiere que la manera más segura de ser exitoso es identificar las necesidades de los usuarios para adaptar nuestro producto y luego interesar al público.
Fijense qué interesante la idea que sugiere el texto donde todos podemos innovar desde nuestro puesto de trabajo. Ovbiamente, este concepto va muy ligado a la empresa como generadora de conocimiento y las empresas prácticas donde cada persona puede aportar a la mejora continua.
Saludos y gracias!
Lara
Primero, el artículo habla de dos tipos de innovación "The diffusion model," se centra en las propiedades intrínsecas de lo que se produce y "The model of interessement," convoca a una activa participación de todos los actores para promover la innovación.
La diferencia entre los dos modelos reside en que el "diffusion model" restringe el trabajo innovativo a un limitado número de diseñadores a cargo del proyecto mientras que el modelo de "interessement" pone el foco en la dimensión colectiva de la innovación.
El artículo sugiere que la manera más segura de ser exitoso es identificar las necesidades de los usuarios para adaptar nuestro producto y luego interesar al público.
Fijense qué interesante la idea que sugiere el texto donde todos podemos innovar desde nuestro puesto de trabajo. Ovbiamente, este concepto va muy ligado a la empresa como generadora de conocimiento y las empresas prácticas donde cada persona puede aportar a la mejora continua.
Saludos y gracias!
Lara
Concepto de Comunidad Práctica
Estimados: leyendo Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. 2002. Cultivating Communities of Practice, y me parece importante conocer las variedades de comunidades de prácticas ya que, al nombrarlas sólo se visualiza una forma; pero de hecho hay muchas más.
1. Pequeñas o grandes: algunas son pequeñas o intimas, alrededor de pocas especialidades y otras consisten en cientos de personas. Aquellas que son grandes usualmente se subdividen en regiones geográficas o en los tópicos en el orden que se quiere fomentar que los actores tomen participación activa.
2. De larga vida o de corta vida: el desarrollo de estas prácticas toma tiempo, pero la envergadura de las comunidades de práctica varía en mucho. Algunas existen desde hace siglos, por ejemplo las comunidades de artesanos, que pasan sus conocimientos de generación en generación. Algunos son de corta vida, pero han estado por un buen número de años.
3. Distribuidos: compartir prácticas requiere de una regular interacción, naturalmente algunas empezaron con gente que compartía el mismo trabajo o vivía cerca. Pero la coubicacion no es una necesidad muchas comunidades de prácticas están distribuidas por sobre extensas áreas. Algunas comunidades se ven regularmente, por ejemplo toman el desayuno todos los viernes. Otras están conectas principalmente por mail o teléfono y se ven solamente una o dos veces a l año. De todos modos alguna interacción cara a cara es absolutamente necesaria y cuanto es un mínimo de preguntas abiertas. De cualquier modo, las nuevas tecnologías y la necesidad de globalización están haciendo de las comunidades de práctica distribuidas lo estándar más que la excepción.
4. Homogéneas o heterogéneas; la homogéneas están compuesta por personas que tienen la misma disciplina o función. Otras reúnen personas que tienen diferentes experiencias o antecedentes por ejemplo, todas las personas de diferentes funciones que tienen que enfrentar a un gran cliente o a cierto país. A veces es más fácil comenzar una comunidad entre personas de una similar experiencia, pero el tener un problema en común es mucho más motivante para construir prácticas compartidas, sobre todo con personas que se puede compartir algo más. En ocasiones personas con diferente experiencia termina haciendo un íntimo grupo de confianza, más que las personas que comenzaron con mucho en común
5. Espontáneas o intencionales: muchas comunidades de práctica comienza sin ningún esfuerzo por parte de la empresa en su intervención o desarrollo. los miembros espontáneamente se juntan porque se necesitan unos a otros como compañeros de aprendizaje. En otros casos algunas organizaciones desarrollan intencionalmente comunidades específicas para administrar capacidades necesarias. De todos modos no depende si son espontáneas o intencionales su nivel o formalidad. Algunas comunidades fuertes, activas y maduras se mantienen muy informales mientras que otras están fuertemente estructuradas, con llamados a reuniones, agendas enmarcadas, roles específicos definidos, y crean artefactos comunitarios como sitios web o bases de conocimientos.
6. No reconocidas o institucionalizadas: las comunidades de práctica tienen una variedad de relaciones con las organizaciones desde un completo no reconocimiento a una larga institucionalización (por ejemplo los hospitales no reconocen el valor de las discusiones informales de las enfermeras en sus almuerzos). En el otro lado del espectro algunas comunidades fueron encontradas muy valiosas y fueron incorporadas a la estructura oficial de la organización, Entre la invisibilidad y la institucionalización hay todo un rango de posibilidades.
Espero que sirva... saludos, Lara
1. Pequeñas o grandes: algunas son pequeñas o intimas, alrededor de pocas especialidades y otras consisten en cientos de personas. Aquellas que son grandes usualmente se subdividen en regiones geográficas o en los tópicos en el orden que se quiere fomentar que los actores tomen participación activa.
2. De larga vida o de corta vida: el desarrollo de estas prácticas toma tiempo, pero la envergadura de las comunidades de práctica varía en mucho. Algunas existen desde hace siglos, por ejemplo las comunidades de artesanos, que pasan sus conocimientos de generación en generación. Algunos son de corta vida, pero han estado por un buen número de años.
3. Distribuidos: compartir prácticas requiere de una regular interacción, naturalmente algunas empezaron con gente que compartía el mismo trabajo o vivía cerca. Pero la coubicacion no es una necesidad muchas comunidades de prácticas están distribuidas por sobre extensas áreas. Algunas comunidades se ven regularmente, por ejemplo toman el desayuno todos los viernes. Otras están conectas principalmente por mail o teléfono y se ven solamente una o dos veces a l año. De todos modos alguna interacción cara a cara es absolutamente necesaria y cuanto es un mínimo de preguntas abiertas. De cualquier modo, las nuevas tecnologías y la necesidad de globalización están haciendo de las comunidades de práctica distribuidas lo estándar más que la excepción.
4. Homogéneas o heterogéneas; la homogéneas están compuesta por personas que tienen la misma disciplina o función. Otras reúnen personas que tienen diferentes experiencias o antecedentes por ejemplo, todas las personas de diferentes funciones que tienen que enfrentar a un gran cliente o a cierto país. A veces es más fácil comenzar una comunidad entre personas de una similar experiencia, pero el tener un problema en común es mucho más motivante para construir prácticas compartidas, sobre todo con personas que se puede compartir algo más. En ocasiones personas con diferente experiencia termina haciendo un íntimo grupo de confianza, más que las personas que comenzaron con mucho en común
5. Espontáneas o intencionales: muchas comunidades de práctica comienza sin ningún esfuerzo por parte de la empresa en su intervención o desarrollo. los miembros espontáneamente se juntan porque se necesitan unos a otros como compañeros de aprendizaje. En otros casos algunas organizaciones desarrollan intencionalmente comunidades específicas para administrar capacidades necesarias. De todos modos no depende si son espontáneas o intencionales su nivel o formalidad. Algunas comunidades fuertes, activas y maduras se mantienen muy informales mientras que otras están fuertemente estructuradas, con llamados a reuniones, agendas enmarcadas, roles específicos definidos, y crean artefactos comunitarios como sitios web o bases de conocimientos.
6. No reconocidas o institucionalizadas: las comunidades de práctica tienen una variedad de relaciones con las organizaciones desde un completo no reconocimiento a una larga institucionalización (por ejemplo los hospitales no reconocen el valor de las discusiones informales de las enfermeras en sus almuerzos). En el otro lado del espectro algunas comunidades fueron encontradas muy valiosas y fueron incorporadas a la estructura oficial de la organización, Entre la invisibilidad y la institucionalización hay todo un rango de posibilidades.
Espero que sirva... saludos, Lara
lunes, 9 de noviembre de 2009
Recomendaciones Bibliográficas
Estimados: les envío una página donde hay varios textos sobre empresas familiares e innovación. Realmente es buena la página porque los textos son serios y muy aplicables. Saludos y gracias, Lara
http://www.carlossrebrow.com.ar/
http://www.carlossrebrow.com.ar/
EMPRESAS FAMILIARES. Hable ahora... y exprésese siempre. Por Carlos Srebrow
Compañeros: les dejo un resumen de un texto sobre pequeños gestos de innovación en una empresa familiar. Creo que mi trabajo final rondará en base a esta temática. Saludos y gracias.
“De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca.” Este es un lema que suele guiar la vida de más de una empresa familiar. Una historia de cosas no dichas, de malos entendidos, de presupuestos de lo que el otro piensa terminan conformando una verdadera cultura del silencio. Mientras la empresa está en un cierto equilibrio, el problema queda cubierto, pero cuando algunos acontecimientos hacen aflorar las cuentas pendientes, estalla el conflicto. ¿La solución? Acostumbrarse a la palabra como una forma distinta de cultura.
Miedo a hablar: Es bastante habitual encontrar familias para las cuales hablar de ciertos temas provoca temor a su desintegración, a la muerte de alguno de sus integrantes o a la pérdida de amor y de confianza. Por eso, se evita hablar de algunas dificultades en lo personal y en lo profesional, de las habilidades o las incapacidaes para llevar adelante el negocio, o de ciertas cuentas no saldadas que pasan de generación en generación. Estas familias son reacias a las revisiones. Muchas veces el silencio alimenta malos entendidos, fantasmas, temores, traiciones, en relación con el proyecto común. Nada sucede hasta que el conflicto llega a un punto máximo, algunas veces por el efecto de la situación interna y otras de las condiciones externas. En ese momento, la bomba de tiempo estalla y aparece explícito el enfrentamiento. El estallido hace temer lo peor para la sobrevivencia de la empresa y de la familia. Si el conflicto es muy grande, la explosión resulta cruenta e irreparable; casi no hay posibilidad de compatibilizar, acordar y negociar. La ruptura y la dispersión tan temida aparece, casi como la profecía autocumplida. No obstante, en muchos casos, puede aparecer un espacio para la negociación y la posibilidad de hablar con distintos resultados.
Un Dialecto Empresario: La experiencia de haberme enfrentado en muchas ocasiones con estos silencios y temores familiares me permite acercar algunas reflexiones que pueden ser de ayuda para todo aquél que se encuentre involucrado en esta trama ya sea actor, gestor o asesor —es bastante habitual encontrar terceros que son observadores de estos choques y no saben cómo manejarse para quedar protegidos y, al mismo tiempo, ayudar—. Este tipo de cultura del silencio me hace recordar una máxima de Ludwig Wittgenstein: “De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca”. Esta expresión permite varias interpretaciones. Una es “se acabó el momento de las palabras, debemos encontrar otra vía”. Otra expresa “hablemos solamente en el momento oportuno”. Pero hay una tercera deducción que indica algo más autoritario: la negación elevada al cuadrado, una prohibición con doble cerrojo. Esta última formulación abre el espacio a una pregunta: ¿Por dónde y cómo hablarán entonces? ¿En qué otros espacios construirán su lenguaje para eludir tamaña represión? Toda familia que cultiva un espacio de silencio a partir de innombrables, de puntos ciegos, de fantasmas a los que debe mantener a raya, es sumamente creativa para encontrar vías de expresión de lo no expresable. La empresa familiar, los negocios de familia, el patrimonio familiar y el trabajo en familia constituyen lugares apropiados para que inventen un dialecto para poder hablar de lo que no tienen permitido hablar. En realidad se genera un lenguaje particular propio de esa organización sobre distintas temáticas que giran siempre alrededor de los mismos planteos y de las mismas situaciones. Cuando, por ejemplo, no se le puede decir a un familiar que no es suficientemente hábil para realizar una determinada actividad, se le hace notar su incapacidad, preguntándole reiteradamente por qué motivo las ventas han bajado o por qué cierta máquina no funciona. No se le suele decir: “Mirá, sentémonos a revisar tu gestión, para ver si necesitán ayuda de un técnico o si hay que poner un colaborador”. Por el contrario, se insiste con que “la máquina no anda” y “la máquina no anda“. Llega a un punto en que se sabe que cuando se está hablando de desperfectos en la maquinaria, se está haciendo referencia a aquello de lo que no se puede hablar. Este dialecto reiterativo permite expresar lo que no se puede decir abiertamente. En este tipo de empresas, muchas discusiones, tecnológicas, económicas y financieras dirimen, en realidad, situaciones de afecto y de emoción que tienen que ver con la estructura y la historia familiar. Así la empresa se va edificando y construyendo entre el “silencio familiar” y el “hablar empresario”. El producto de esta actividad se convierte en una estructura social trabajada por la acción de los distintos actores y las sucesivas generaciones recíprocamente sometidas al gatillado de los contextos a los que debe dar respuesta para poder sobrevivir como familia y como empresa.
“De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca.” Este es un lema que suele guiar la vida de más de una empresa familiar. Una historia de cosas no dichas, de malos entendidos, de presupuestos de lo que el otro piensa terminan conformando una verdadera cultura del silencio. Mientras la empresa está en un cierto equilibrio, el problema queda cubierto, pero cuando algunos acontecimientos hacen aflorar las cuentas pendientes, estalla el conflicto. ¿La solución? Acostumbrarse a la palabra como una forma distinta de cultura.
Miedo a hablar: Es bastante habitual encontrar familias para las cuales hablar de ciertos temas provoca temor a su desintegración, a la muerte de alguno de sus integrantes o a la pérdida de amor y de confianza. Por eso, se evita hablar de algunas dificultades en lo personal y en lo profesional, de las habilidades o las incapacidaes para llevar adelante el negocio, o de ciertas cuentas no saldadas que pasan de generación en generación. Estas familias son reacias a las revisiones. Muchas veces el silencio alimenta malos entendidos, fantasmas, temores, traiciones, en relación con el proyecto común. Nada sucede hasta que el conflicto llega a un punto máximo, algunas veces por el efecto de la situación interna y otras de las condiciones externas. En ese momento, la bomba de tiempo estalla y aparece explícito el enfrentamiento. El estallido hace temer lo peor para la sobrevivencia de la empresa y de la familia. Si el conflicto es muy grande, la explosión resulta cruenta e irreparable; casi no hay posibilidad de compatibilizar, acordar y negociar. La ruptura y la dispersión tan temida aparece, casi como la profecía autocumplida. No obstante, en muchos casos, puede aparecer un espacio para la negociación y la posibilidad de hablar con distintos resultados.
Un Dialecto Empresario: La experiencia de haberme enfrentado en muchas ocasiones con estos silencios y temores familiares me permite acercar algunas reflexiones que pueden ser de ayuda para todo aquél que se encuentre involucrado en esta trama ya sea actor, gestor o asesor —es bastante habitual encontrar terceros que son observadores de estos choques y no saben cómo manejarse para quedar protegidos y, al mismo tiempo, ayudar—. Este tipo de cultura del silencio me hace recordar una máxima de Ludwig Wittgenstein: “De lo que no se puede hablar, mejor es callarse la boca”. Esta expresión permite varias interpretaciones. Una es “se acabó el momento de las palabras, debemos encontrar otra vía”. Otra expresa “hablemos solamente en el momento oportuno”. Pero hay una tercera deducción que indica algo más autoritario: la negación elevada al cuadrado, una prohibición con doble cerrojo. Esta última formulación abre el espacio a una pregunta: ¿Por dónde y cómo hablarán entonces? ¿En qué otros espacios construirán su lenguaje para eludir tamaña represión? Toda familia que cultiva un espacio de silencio a partir de innombrables, de puntos ciegos, de fantasmas a los que debe mantener a raya, es sumamente creativa para encontrar vías de expresión de lo no expresable. La empresa familiar, los negocios de familia, el patrimonio familiar y el trabajo en familia constituyen lugares apropiados para que inventen un dialecto para poder hablar de lo que no tienen permitido hablar. En realidad se genera un lenguaje particular propio de esa organización sobre distintas temáticas que giran siempre alrededor de los mismos planteos y de las mismas situaciones. Cuando, por ejemplo, no se le puede decir a un familiar que no es suficientemente hábil para realizar una determinada actividad, se le hace notar su incapacidad, preguntándole reiteradamente por qué motivo las ventas han bajado o por qué cierta máquina no funciona. No se le suele decir: “Mirá, sentémonos a revisar tu gestión, para ver si necesitán ayuda de un técnico o si hay que poner un colaborador”. Por el contrario, se insiste con que “la máquina no anda” y “la máquina no anda“. Llega a un punto en que se sabe que cuando se está hablando de desperfectos en la maquinaria, se está haciendo referencia a aquello de lo que no se puede hablar. Este dialecto reiterativo permite expresar lo que no se puede decir abiertamente. En este tipo de empresas, muchas discusiones, tecnológicas, económicas y financieras dirimen, en realidad, situaciones de afecto y de emoción que tienen que ver con la estructura y la historia familiar. Así la empresa se va edificando y construyendo entre el “silencio familiar” y el “hablar empresario”. El producto de esta actividad se convierte en una estructura social trabajada por la acción de los distintos actores y las sucesivas generaciones recíprocamente sometidas al gatillado de los contextos a los que debe dar respuesta para poder sobrevivir como familia y como empresa.
HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE LA PRÁCTICA DOCENTE APOYADA EN TECNOLOGÍA Y LA AUTORÍA DIDÁCTICA
Estimados: para aquellos que estén interesados les dejo las conclusiones sobre un artículo que trata sobre la necesidad de incursionar en las habilidades para la innovación de la práctica docente.
En esta ponencia se presenta el reporte de una experiencia en el Diplomado de Docencia Médica en el que se involucró una actitud creativa de los participantes, con la aceptación de premisas básicas sobre el aprendizaje constructivo y significativa.
..."COMENTARIOS FINALES:
Durante el Diplomado de Docencia Médica con Apoyo Informático, 5ª generación, se pudo observar cómo en el inicio de la primera sesión, se tenía una actitud de duda, cómo no podían los médicos hacer evidente que no manejaban el correo electrónico y la tecnología, pero cómo al pasar cada sesión, el grupo se iba integrando con cordialidad, con el apoyo mutuo, trabajando como una verdadera comunidad de aprendizaje y traspasando las barreras del aula, no sólo en el conocimiento, la colaboración y la comunicación, sino en una actitud que no ponía límites al aprendizaje escolarizado, sino que realmente iba al aprendizaje significativo. El grupo se negó al aprendizaje aparente reducido a cumplir y obtener calificaciones, para desplegar su potencialidad, su esfuerzo y dedicación a un aprendizaje en comunidad verificando en la práctica las premisas iniciales y aplicando la metología sugerida basada en el desarrollo de habilidades para la innovación de la práctica docente, con una gran creatividad. El ambiente social fue de amistad y colaboración, haciéndose relevante no sólo en el apoyo que se daban en la solución de dudas, integración de tesinas, etc., sino en el ambiente de cordialidad y grata convivencia generado durante los descansos, cuando cada médico, sin ningún compromiso, sin solicitar nada a
cambio, aportaba la comida, el café, los antojitos. La convivencia siempre fue sumamente grata.
A partir de los comentarios, actitudes y productos de los participantes en el diplomado, se
pudo constatar la importancia, pertinencia y relevancia de la integración de las premisas, la metodología, las actitudes y las habilidades para la innovación de la práctica docente.
La diferencia con las otras generaciones del mismo diplomado estuvo en que la metodología sólo se seguía en el último módulo, por lo que, a pesar del interés que se despertaba en los participantes, el tiempo ya no permitía del todo, llegar a los productos acabados ni a la introyección y desarrollo de habilidades que sí se obtuvieron en esta generación.
En todas las generaciones del Diplomado se tuvo la sugerencia de los participantes de iniciar por el último módulo, de manera que pudieran contar con las herramientas computacionales del procesador de texto, editor de presentaciones y comunidades de aprendizaje para poder potenciar y enriquecer desde el principio sus productos y posibilidades didácticas.
Como conclusión puedo derivar que las habilidades para la innovación de la práctica docente involucran una actitud consciente y creativa de los docentes con la aceptación de las premisas aquí descritas, la metodología apropiada para integrar propósitos, contenidos, habilidades didácticas, habilidades tecnológicas y las estrategias de autoría que lleven a la creación de productos significativos. Personalmente incursionaré para seguir avanzando en la delimitación y precisión de las habilidades o competencias para la innovación de la práctica docente y la gestión educativa.Yolanda Campos
En esta ponencia se presenta el reporte de una experiencia en el Diplomado de Docencia Médica en el que se involucró una actitud creativa de los participantes, con la aceptación de premisas básicas sobre el aprendizaje constructivo y significativa.
..."COMENTARIOS FINALES:
Durante el Diplomado de Docencia Médica con Apoyo Informático, 5ª generación, se pudo observar cómo en el inicio de la primera sesión, se tenía una actitud de duda, cómo no podían los médicos hacer evidente que no manejaban el correo electrónico y la tecnología, pero cómo al pasar cada sesión, el grupo se iba integrando con cordialidad, con el apoyo mutuo, trabajando como una verdadera comunidad de aprendizaje y traspasando las barreras del aula, no sólo en el conocimiento, la colaboración y la comunicación, sino en una actitud que no ponía límites al aprendizaje escolarizado, sino que realmente iba al aprendizaje significativo. El grupo se negó al aprendizaje aparente reducido a cumplir y obtener calificaciones, para desplegar su potencialidad, su esfuerzo y dedicación a un aprendizaje en comunidad verificando en la práctica las premisas iniciales y aplicando la metología sugerida basada en el desarrollo de habilidades para la innovación de la práctica docente, con una gran creatividad. El ambiente social fue de amistad y colaboración, haciéndose relevante no sólo en el apoyo que se daban en la solución de dudas, integración de tesinas, etc., sino en el ambiente de cordialidad y grata convivencia generado durante los descansos, cuando cada médico, sin ningún compromiso, sin solicitar nada a
cambio, aportaba la comida, el café, los antojitos. La convivencia siempre fue sumamente grata.
A partir de los comentarios, actitudes y productos de los participantes en el diplomado, se
pudo constatar la importancia, pertinencia y relevancia de la integración de las premisas, la metodología, las actitudes y las habilidades para la innovación de la práctica docente.
La diferencia con las otras generaciones del mismo diplomado estuvo en que la metodología sólo se seguía en el último módulo, por lo que, a pesar del interés que se despertaba en los participantes, el tiempo ya no permitía del todo, llegar a los productos acabados ni a la introyección y desarrollo de habilidades que sí se obtuvieron en esta generación.
En todas las generaciones del Diplomado se tuvo la sugerencia de los participantes de iniciar por el último módulo, de manera que pudieran contar con las herramientas computacionales del procesador de texto, editor de presentaciones y comunidades de aprendizaje para poder potenciar y enriquecer desde el principio sus productos y posibilidades didácticas.
Como conclusión puedo derivar que las habilidades para la innovación de la práctica docente involucran una actitud consciente y creativa de los docentes con la aceptación de las premisas aquí descritas, la metodología apropiada para integrar propósitos, contenidos, habilidades didácticas, habilidades tecnológicas y las estrategias de autoría que lleven a la creación de productos significativos. Personalmente incursionaré para seguir avanzando en la delimitación y precisión de las habilidades o competencias para la innovación de la práctica docente y la gestión educativa.Yolanda Campos
sábado, 7 de noviembre de 2009
Inauguran Semana de la innovación en la UNL - SANTA FE
Les mando esta noticia ya que es uno de los pocos acercamientos a la temática que tenemos en mi ciudad: Santa Fe.
"Se desarrollará hasta el viernes 19 de noviembre. Habrá jornadas de trabajo y debate sobre estrategias para promover la vinculación, innovación y transferencia tecnológica en el contexto latinoamericano. Perspectivas y desafíos para el próximo decenio.
De la redacción de El Litoral
La producción de conocimiento científico, su transferencia y vinculación con el Estado y el sector productivo se vuelven estrategias clave de superación frente al panorama adverso de crisis global. Esta es la idea impulsora de la Semana de la Innovación en el ámbito de la Universidad Nacional del Litoral (UNL), presentada esta mañana en el Paraninfo de esa casa de estudios. Al acto inaugural asistieron autoridades universitarias, provinciales y municipales, y representantes del sector productivo y científico. El encuentro se enmarcó en la conmemoración del 15º aniversario del Centro para la Transferencia de Resultados de la Investigación (Cetri-Litoral).
Las propuestas centrales del encuentro apuntan a generar espacios para el análisis crítico de las políticas de vinculación tecnológica, innovación y transferencia que se implementan en Latinoamérica; pensar los escenarios futuros y las posibilidades de creación de entornos para el desarrollo sustentable de políticas de innovación científica y la vinculación tecnológica, y reunir a diferentes actores involucrados para promover el intercambio de experiencias que permitan fortalecer la cooperación y el trabajo.
Hacia la inclusión
En su discurso, el gobernador provincial Hermes Binner rescató la trascendencia del encuentro “en tanto contribuye en gran medida a pensar sobre el lugar de la ciencia y la innovación en la sociedad, y de qué manera nos valemos de la creatividad para fortalecer iniciativas que propicien la inclusión social”.
“Un gobierno tiene que innovar también. Prueba de este pensamiento ha sido la creación de la secretaría de Estado de Ciencia y Tecnología, y de diversas actividades y acciones dirigidas a la promoción de la innovación tecnológica -afirmó el gobernador-. Estamos trabajando sobre la concepción de un gobierno más solidario y participativo, que propicie formas de articulación con la universidad y el sector productivo. Es una nueva forma de gobernar. Sólo así se pueden generar líneas de integración plena con la sociedad, y atender sus problemáticas”, destacó.
"Se desarrollará hasta el viernes 19 de noviembre. Habrá jornadas de trabajo y debate sobre estrategias para promover la vinculación, innovación y transferencia tecnológica en el contexto latinoamericano. Perspectivas y desafíos para el próximo decenio.
De la redacción de El Litoral
La producción de conocimiento científico, su transferencia y vinculación con el Estado y el sector productivo se vuelven estrategias clave de superación frente al panorama adverso de crisis global. Esta es la idea impulsora de la Semana de la Innovación en el ámbito de la Universidad Nacional del Litoral (UNL), presentada esta mañana en el Paraninfo de esa casa de estudios. Al acto inaugural asistieron autoridades universitarias, provinciales y municipales, y representantes del sector productivo y científico. El encuentro se enmarcó en la conmemoración del 15º aniversario del Centro para la Transferencia de Resultados de la Investigación (Cetri-Litoral).
Las propuestas centrales del encuentro apuntan a generar espacios para el análisis crítico de las políticas de vinculación tecnológica, innovación y transferencia que se implementan en Latinoamérica; pensar los escenarios futuros y las posibilidades de creación de entornos para el desarrollo sustentable de políticas de innovación científica y la vinculación tecnológica, y reunir a diferentes actores involucrados para promover el intercambio de experiencias que permitan fortalecer la cooperación y el trabajo.
Hacia la inclusión
En su discurso, el gobernador provincial Hermes Binner rescató la trascendencia del encuentro “en tanto contribuye en gran medida a pensar sobre el lugar de la ciencia y la innovación en la sociedad, y de qué manera nos valemos de la creatividad para fortalecer iniciativas que propicien la inclusión social”.
“Un gobierno tiene que innovar también. Prueba de este pensamiento ha sido la creación de la secretaría de Estado de Ciencia y Tecnología, y de diversas actividades y acciones dirigidas a la promoción de la innovación tecnológica -afirmó el gobernador-. Estamos trabajando sobre la concepción de un gobierno más solidario y participativo, que propicie formas de articulación con la universidad y el sector productivo. Es una nueva forma de gobernar. Sólo así se pueden generar líneas de integración plena con la sociedad, y atender sus problemáticas”, destacó.
Noticia: "Diario La Nación". Lo que las empresas no perdonan.
Nuevas reglas de juego
La llegada de Internet no sólo revolucionó el mundo de las comunicaciones y el comercio, sino que también fijó nuevas reglas de juego y modificó las existentes.
El ejemplo más claro está en el uso de los recursos tecnológicos de la compañía, entre los que se destaca el acceso a la Web y el correo electrónico. "La utilización indiscriminada de estas herramientas para fines personales es algo que provoca enojo y puede ser pasible de un llamado de atención", advierte Azarloza.
Lo mismo ocurre con las llamadas de larga distancia o el uso del fax y la fotocopiadora. Algunas empresas tienen controles que permiten monitorear las páginas Web visitadas por el personal y especificar el lugar y el tiempo de cada llamada.
Para Llaneza, el e-mail permite pasar por alto jerarquías, lo que irrita mucho a los jefes porque piensan que se está tratando de ocultar información:"El empleado puede evitar hacer copia del mail enviado y sortear la autoridad del superior con tanta facilidad, que muchas veces es el último en enterarse", asegura.
Otras regla histórica, rota especialmente a partir de la epidemia de las punto com, es irse y llevar consigo equipos enteros de trabajo para empezar un proyecto propio.
Pactos secretos
De todas las sanciones posibles que las empresas pueden realizar, como suspensiones, retiro de los beneficios o el despido, la más dolorosa es la que se aplica en el nivel corporativo, porque puede cerrar muchas puertas.
Según Llaneza, los pactos entre compañías para no contratar al empleado desleal existen y se reproducen con velocidad. "Estos acuerdos son reales -afirma-. He recibido correos electrónicos o cartas donde se comunica que determinada persona incurrió en ciertas transgresiones y no es conveniente contratarla."
A otros, en cambio, no les consta que existan pactos secretos, pero sostienen que estas cosas se saben en el momento de pedir referencias:"Las compañías tienen redes informales de comunicación, donde las recomendaciones siguen siendo muy importantes", opina Villavicencio.
Casi todos los consultados coinciden en que una buena manera de poner fin a este tipo de faltas, que perjudican tanto a la empresa como al empleado, es explicitarlas en un documento de ética. "La comunicación de los valores corporativos es el medio más eficaz para minimizar este tipo de acciones", sostiene el socio de Maica Palacios.
"Es importante tener estos códigos de conducta porque, además de ser una muestra de seriedad y madurez, sirven para que no haya dudas acerca de lo que está o no permitido", sostiene Azarloza.
Por su parte, Llaneza destaca: "El tema de usos y costumbres es mejor que esté explicitado porque, tanto la empresa como el empleado, pueden utilizar para su beneficio esas zonas grises que no están especificadas en ningún lugar", concluye.
Laura Reina
La llegada de Internet no sólo revolucionó el mundo de las comunicaciones y el comercio, sino que también fijó nuevas reglas de juego y modificó las existentes.
El ejemplo más claro está en el uso de los recursos tecnológicos de la compañía, entre los que se destaca el acceso a la Web y el correo electrónico. "La utilización indiscriminada de estas herramientas para fines personales es algo que provoca enojo y puede ser pasible de un llamado de atención", advierte Azarloza.
Lo mismo ocurre con las llamadas de larga distancia o el uso del fax y la fotocopiadora. Algunas empresas tienen controles que permiten monitorear las páginas Web visitadas por el personal y especificar el lugar y el tiempo de cada llamada.
Para Llaneza, el e-mail permite pasar por alto jerarquías, lo que irrita mucho a los jefes porque piensan que se está tratando de ocultar información:"El empleado puede evitar hacer copia del mail enviado y sortear la autoridad del superior con tanta facilidad, que muchas veces es el último en enterarse", asegura.
Otras regla histórica, rota especialmente a partir de la epidemia de las punto com, es irse y llevar consigo equipos enteros de trabajo para empezar un proyecto propio.
Pactos secretos
De todas las sanciones posibles que las empresas pueden realizar, como suspensiones, retiro de los beneficios o el despido, la más dolorosa es la que se aplica en el nivel corporativo, porque puede cerrar muchas puertas.
Según Llaneza, los pactos entre compañías para no contratar al empleado desleal existen y se reproducen con velocidad. "Estos acuerdos son reales -afirma-. He recibido correos electrónicos o cartas donde se comunica que determinada persona incurrió en ciertas transgresiones y no es conveniente contratarla."
A otros, en cambio, no les consta que existan pactos secretos, pero sostienen que estas cosas se saben en el momento de pedir referencias:"Las compañías tienen redes informales de comunicación, donde las recomendaciones siguen siendo muy importantes", opina Villavicencio.
Casi todos los consultados coinciden en que una buena manera de poner fin a este tipo de faltas, que perjudican tanto a la empresa como al empleado, es explicitarlas en un documento de ética. "La comunicación de los valores corporativos es el medio más eficaz para minimizar este tipo de acciones", sostiene el socio de Maica Palacios.
"Es importante tener estos códigos de conducta porque, además de ser una muestra de seriedad y madurez, sirven para que no haya dudas acerca de lo que está o no permitido", sostiene Azarloza.
Por su parte, Llaneza destaca: "El tema de usos y costumbres es mejor que esté explicitado porque, tanto la empresa como el empleado, pueden utilizar para su beneficio esas zonas grises que no están especificadas en ningún lugar", concluye.
Laura Reina
Noticia: "Diario La Nación". Informalidad en la Empresa
Mi pregunta es: ¿todos podemos adaptarnos a este tipo de comportamiento organizacional?
"El primer día de trabajo se sorprendió de que no lo llamaran ingeniero, pero el mayor asombro lo tuvo cuando su secretaria se dirigió a él con un informal tuteo. Venía de una empresa en la que la rigidez era la norma. Pronto se adaptó a no llevar traje y a ser el más viejo, con sus 50 y tantos años, entre una plantilla que no supera, en promedio, los treinta. Y asegura que le gusta cómo suena Armando a secas, sin el ingeniero".
Esta es la historia de Armando Silberman, presidente de Iplan Networks, empresa de redes y telecomunicaciones, que de un día para el otro tuvo que adaptarse a lo que muchos llaman una cultura corporativa informal. Aunque existen dificultades para definirlas, es fácil reconocerlas: informalidad en el trato entre jefes y empleados, estricto acatamiento al nombre de pila, flexibilidad de horarios, vestimenta casual y un clima de trabajo distendido.
Cristina Bomchil, directora de la consultora Valuar Highland Group, agrega otros rasgos que ayudan a delimitar este tipo de organizaciones: "Se trata de empresas donde se trabaja por proyectos, se evalúa en función de los resultados y se promueve la autonomía y la autogestión", define.
Por otro lado, Jorge Luis Sardi, director de Sardi Consultora, sostiene que "las culturas informales depositan en los empleados el empowerment, el poder de decisión. Y así rompen con la verticalidad de antaño y apuestan a la transversalidad".
El placer de lo cotidiano
Aunque a simple vista parece el paraíso laboral, aun en estas organizaciones pueden surgir problemas, sobre todo si no existen límites claros y la informalidad se traslada a las tareas.
"Somos informales en el trato, pero no en los procesos", aclara Jorge Natalucci, director de Recursos Humanos de Impsat, para evitar malentendidos. La empresa de tecnología de redes y telefonía cultiva la cultura de puertas abiertas (figurativa y concretamente, ya que no hay paredes), el ritual del mate, la música en el escritorio, la camisa sport y, para aquellos a los que les cuesta madrugar, el horario flexible.
"Como estamos un poco alejados del Centro, implementamos un servicio de combi que trae y lleva a los empleados desde distintos puntos de la ciudad en diferentes horarios. Las últimas salen a las 10 de la mañana y se van a las 8 de la noche", cuenta Natalucci.
Es que en este tipo de empresas se trabaja por proyectos, y el horario es algo que, por definición, debe adaptarse al tipo de tarea. "Lo que importa es que el trabajo se haga. Hay personas que llegan más tarde y se quedan, también, hasta más tarde. Es algo que cada uno maneja con su jefe."
En Iplan Networks, otra empresa del rubro de las telecomunicaciones, tampoco hay control de acceso. "Apelamos a la responsabilidad de cada uno, existe una autoadministración del tiempo", explica Silvina Sánchez, gerente de Recursos Humanos de la compañía. Aquí tampoco hay compartimientos cerrados, el mate circula de mano en mano y hay espacios, como la terraza descubierta, que hacen de centro de reunión o de solárium, para los que se entregan al calor del sol. "No hay un formalismo innecesario, sino un trato cotidiano. Al presidente se lo ve todos los días, está en mangas de camisa y habla con todo el mundo", comenta Sánchez.
Para el verano, Iplan planea flexibilizar aún más los horarios: "Vamos a permitir que la gente se vaya todos los viernes a las 4 de la tarde y los que deban quedarse porque por su tarea y no puedan salir antes, se los compensará con un viernes libre".
De esta manera, evitan la trampa en la que muchas veces caen estas compañías. "El problema de implementar este tipo de culturas es que la flexibilidad no puede adaptarse a todas las posiciones, como por ejemplo a la línea productiva o al sector de atención al cliente --advierte Bomchil--. Y esto podría traer descontento entre los que se sienten perjudicados."
Otro de los peligros, según precisa Sardi, es la falta de coherencia, "es decir, que se postule una cultura informal y haya actitudes que sean propias de una estructura rígida, como la falta de premiación".
Límites
El límite es una palabra que provoca cierto escozor, pero que es necesaria, aun para las culturas flexibles. "La informalidad no implica falta de normas", postula Hernán Cantor, responsable de capacitación y desarrollo de Impsat. Por eso, la falta de control no debe derivar en descontrol. Pero, ¿cuál es el límite? Según Cantor, es el respeto. Hay algo implícito, no dicho, que se construye cada día, entre empresa y empleado. Es casi como un acto reflejo. "Si la compañía da tanto, el empleado devuelve, surge naturalmente."
Como en los últimos años del colegio, la autodisciplina parece ser la receta para evitar los excesos. Pero para lograrla es necesario haber alcanzado cierto grado de maduración porque implica mayor compromiso y responsabilidad. Y eso es algo que sólo viene con el tiempo.
Laura Reina
"El primer día de trabajo se sorprendió de que no lo llamaran ingeniero, pero el mayor asombro lo tuvo cuando su secretaria se dirigió a él con un informal tuteo. Venía de una empresa en la que la rigidez era la norma. Pronto se adaptó a no llevar traje y a ser el más viejo, con sus 50 y tantos años, entre una plantilla que no supera, en promedio, los treinta. Y asegura que le gusta cómo suena Armando a secas, sin el ingeniero".
Esta es la historia de Armando Silberman, presidente de Iplan Networks, empresa de redes y telecomunicaciones, que de un día para el otro tuvo que adaptarse a lo que muchos llaman una cultura corporativa informal. Aunque existen dificultades para definirlas, es fácil reconocerlas: informalidad en el trato entre jefes y empleados, estricto acatamiento al nombre de pila, flexibilidad de horarios, vestimenta casual y un clima de trabajo distendido.
Cristina Bomchil, directora de la consultora Valuar Highland Group, agrega otros rasgos que ayudan a delimitar este tipo de organizaciones: "Se trata de empresas donde se trabaja por proyectos, se evalúa en función de los resultados y se promueve la autonomía y la autogestión", define.
Por otro lado, Jorge Luis Sardi, director de Sardi Consultora, sostiene que "las culturas informales depositan en los empleados el empowerment, el poder de decisión. Y así rompen con la verticalidad de antaño y apuestan a la transversalidad".
El placer de lo cotidiano
Aunque a simple vista parece el paraíso laboral, aun en estas organizaciones pueden surgir problemas, sobre todo si no existen límites claros y la informalidad se traslada a las tareas.
"Somos informales en el trato, pero no en los procesos", aclara Jorge Natalucci, director de Recursos Humanos de Impsat, para evitar malentendidos. La empresa de tecnología de redes y telefonía cultiva la cultura de puertas abiertas (figurativa y concretamente, ya que no hay paredes), el ritual del mate, la música en el escritorio, la camisa sport y, para aquellos a los que les cuesta madrugar, el horario flexible.
"Como estamos un poco alejados del Centro, implementamos un servicio de combi que trae y lleva a los empleados desde distintos puntos de la ciudad en diferentes horarios. Las últimas salen a las 10 de la mañana y se van a las 8 de la noche", cuenta Natalucci.
Es que en este tipo de empresas se trabaja por proyectos, y el horario es algo que, por definición, debe adaptarse al tipo de tarea. "Lo que importa es que el trabajo se haga. Hay personas que llegan más tarde y se quedan, también, hasta más tarde. Es algo que cada uno maneja con su jefe."
En Iplan Networks, otra empresa del rubro de las telecomunicaciones, tampoco hay control de acceso. "Apelamos a la responsabilidad de cada uno, existe una autoadministración del tiempo", explica Silvina Sánchez, gerente de Recursos Humanos de la compañía. Aquí tampoco hay compartimientos cerrados, el mate circula de mano en mano y hay espacios, como la terraza descubierta, que hacen de centro de reunión o de solárium, para los que se entregan al calor del sol. "No hay un formalismo innecesario, sino un trato cotidiano. Al presidente se lo ve todos los días, está en mangas de camisa y habla con todo el mundo", comenta Sánchez.
Para el verano, Iplan planea flexibilizar aún más los horarios: "Vamos a permitir que la gente se vaya todos los viernes a las 4 de la tarde y los que deban quedarse porque por su tarea y no puedan salir antes, se los compensará con un viernes libre".
De esta manera, evitan la trampa en la que muchas veces caen estas compañías. "El problema de implementar este tipo de culturas es que la flexibilidad no puede adaptarse a todas las posiciones, como por ejemplo a la línea productiva o al sector de atención al cliente --advierte Bomchil--. Y esto podría traer descontento entre los que se sienten perjudicados."
Otro de los peligros, según precisa Sardi, es la falta de coherencia, "es decir, que se postule una cultura informal y haya actitudes que sean propias de una estructura rígida, como la falta de premiación".
Límites
El límite es una palabra que provoca cierto escozor, pero que es necesaria, aun para las culturas flexibles. "La informalidad no implica falta de normas", postula Hernán Cantor, responsable de capacitación y desarrollo de Impsat. Por eso, la falta de control no debe derivar en descontrol. Pero, ¿cuál es el límite? Según Cantor, es el respeto. Hay algo implícito, no dicho, que se construye cada día, entre empresa y empleado. Es casi como un acto reflejo. "Si la compañía da tanto, el empleado devuelve, surge naturalmente."
Como en los últimos años del colegio, la autodisciplina parece ser la receta para evitar los excesos. Pero para lograrla es necesario haber alcanzado cierto grado de maduración porque implica mayor compromiso y responsabilidad. Y eso es algo que sólo viene con el tiempo.
Laura Reina
Bibliografía
Estimados: para aquellos interesados en el concepto ampliado de "extranjero", les dejo los datos del libro. un beso
Garcia Canclini, Néstor (2004) Diferentes desiguales y desconectados. Gedisa. Barcelona
Garcia Canclini, Néstor (2004) Diferentes desiguales y desconectados. Gedisa. Barcelona
Noticia: "Invisibles y poderosas" Diario La Nación.
Estimados: les adjunto una nota extraída del Diario La Nación. Resumí las ideas más importantes ya que la noticia es más larga. Me llamó la atención la metáfora que utiliza: "la persona como portal"... no les parece mucho? quizás soy yo que me adapto en forma menos veloz a los cambios de paradigma...
Real o virtualmente conectados, vivimos en una gran aldea en la que, más o menos obvias, las redes se han convertido en el eje de una revolución que está transformando todo
Jochai Benkler, profesor de derecho de la Universidad de Nueva York, habla de la "riqueza de las redes", como Adam Smith habló de la riqueza de las naciones. Rob Cross y Andrew Parker analizan su "poder oculto". James Suroweicki se ocupa de la "sabiduría" no siempre bien vista de las multitudes; esas que Howard Rheingold, el padrino de las "comunidades virtuales", cataloga de "inteligentes".
Más que el espíritu gregario del hombre, es la inteligencia social la que efectivamente está cambiando el mundo en "la era de las máquinas sociales". Y el hilo conductor de la trama hilvanada durante las vitales décadas de los 60 y 70, la revolución tecnológica de las dos siguientes, al igual que la transformación de la economía global de la última, era "networker"; ese individuo que si bien corporizaba los valores individuales y de la contracultura, al mismo tiempo mostraba su capacidad de aprovechar al máximo las nuevas herramientas para expresarse de cientos de maneras diferentes en un ámbito público repentinamente accesible.
Es decir, un "nodo" inteligente en la red, que no sólo se comunica reactivamente, sino que toma la iniciativa, se atreve a aconsejar a los otros miembros de su comunidad porque los siente cerca, y disfruta la posibilidad de cultivar una identidad pública múltiple en los nuevos mundos virtuales. El mismo que, individualista y a la vez promotor de la capacidad colectiva, no se "alinea" y cruza las fronteras políticas, religiosas, de educación, de nivel socioeconómico. Y el que, desde el centro de las redes que dan forma a su universo interconectado, gracias a las novedades constantes en materia de software social y herramientas de networking, redefine la forma en que vivimos, creamos, trabajamos, colaboramos, producimos, nos comunicamos. De manera no lineal, caóticamente, como todo parece ocurrir en estos tiempos. Una tendencia que no refleja la clásica metáfora estilo Matrix de una inteligencia artificial dominante, sino la de una inteligencia colectiva sociable, libre y creativa, en la que todos podemos ser más brillantes que cada uno.
Solitarios, abstenerse
Las redes se consolidaron como un legado de la destrucción creativa del boom tecnológico alrededor de Internet de las últimas décadas. La infraestructura para el comercio electrónico y la comunicación por e-mail se convirtieron en una plataforma a través de la cual la gente empezó a conectarse con fines que excedían con creces el propósito original de esas herramientas.
Los primeros en hacerlo fueron los innovadores, que instalados en la Web desde la porción inicial de la curva de adopción, la aprovechaban para discurrir sobre ella y su destino, su futuro y el de sus redes, sobre el papel que les tocaba como fanáticos y especialistas, sobre los límites a la investigación y la creación que imponían los desarrollos "propietarios", los monopolios, los estándares abiertos. Así nacía una nueva forma de crear valor, de producir, basada en la interacción social, en el trabajo cooperativo entre pares. Con "costos de transacción más bajos", agrega Benkler, quien se dedicó a estudiar el impacto del fenómeno en "la naturaleza de la firma", examinada por el economista y Premio Nobel Ronald Coase, que hoy explica la lógica organizativa de las compañías. Basada en el derecho de propiedad, los modelos contractuales de mercado y las jerarquías, esa organización está lejos de los principios del nuevo modelo de producción.
Tierra a la vista
Linux, Wikipedia, YouTube y MySpace son sólo algunos de los nombres más taquilleros de una lista creciente de modelos exitosos. Sin las reglas tradicionales que dictan la reacción de los mercados o las limitaciones a la hora de decidir qué hacer y con quién, fijadas por la empresa tradicional, estas redes supieron reunir individuos absolutamente "descentralizados", independientes, sin otra influencia a la hora de evaluar información o recursos que su propio criterio y creatividad. Una creatividad que, dada la diversidad de particularidades que distinguen a los seres humanos en cuanto a talento, experiencia, motivación, foco y disposición a las empresas, les cuesta más conseguir con incentivos tangibles o reconocimientos intangibles. Y que además no está determinada por la compatibilidad con el puesto que se ocupa. No es casual que en todos los frentes se libre una feroz guerra por el talento. He aquí un punto a favor de las redes como modelo. En la actualidad, el desarrollo y la producción de cualquier producto o servicio diferenciado y competitivo exigen, además de recursos físicos, la capacidad de combinar la inmensa cantidad de información preexistente, por un lado, y por el otro la capacidad de innovar.
En los dominios de la información y la cultura, el impacto de esta revolución de las redes es más evidente, porque se potencia debido a las nuevas tecnologías y a la avanzada de los "nuevos medios". Como en todos los rubros, el esquema tradicional del capital físico ha sido, durante mucho tiempo, el principio organizador de las industrias culturales. Pero la revolución digital y sus costos decrecientes -computadoras cada vez más baratas, sistemas de audio y video más accesibles y potentes- han hecho que la inversión necesaria sea cada vez menor. Si a eso se suma que los costos de las comunicaciones van disminuyendo y están ampliamente distribuidos, y que la información es prácticamente un bien de carácter público, la creatividad queda como único factor distintivo. Hoy, mientras se conectan y comunican con otros, los individuos pueden crear "entretenimiento" o distribuir información y opiniones, sin el respaldo de na megacorporación multinacional.
El mismo fenómeno se replica en la ubicua y pública Internet. En virtud de sí misma gracias a las redes virtuales que habilita, además de publicar, difundir y entretener, sin necesidad de contacto o cercanía física genera afinidad. Y con ella, los signos de credibilidad, calidad y relevancia que convierten al dato en digno de ser distribuido. Según Benkler, una de las principales razones por las que estas redes virtuales están consagrándose como una forma eficaz -y valiosa en el mercado de los nuevos medios- de producir información en la economía interconectada, es que las comunicaciones y el intercambio de información en el tiempo y el espacio son más baratos y eficientes que nunca, lo que permite coordinar una amplia y vastamente distribuida variedad de potenciales fuentes de "esfuerzo creativo", y convertirlo en uno o más productos finales listos para salir al mercado.
Pinta tu aldea
Las redes son ubicuas y generan a su alrededor comunidades, muy distintas de aquellas geográficamente circunscriptas por la cercanía que describía la definición originaria del término. Porque aunque Internet y el correo electrónico, los celulares y los satélites nos invadan e integren a ese mundo de redes cada vez más pequeño en el que vivimos, debemos coincidir con el mismísimo Howard Rheingold cuando, hablando del título de su libro The Virtual Community, dijo: "La gente que usa computadoras para comunicarse genera amistades que en algunos casos sirven de base a una o más comunidades; pero hay que tener cuidado, a fin de no confundir el objetivo con la herramienta y suponer que escribir algo que se ve en una pantalla es lo mismo que crear una comunidad real".
Según Rheingold, "las comunidades virtuales son verdaderos agregados sociales cuando un número considerable de personas se mantiene en contacto durante el suficiente tiempo, y con la suficiente conexión ?emocional?, para crear redes de relaciones personales en el ciberespacio". Y esa capacidad de relacionarse emocionalmente no es ilimitada. Aun cuando el mundo fuera tan pequeño como intentó probar Stanley Milgram con su experimento sobre las redes sociales en los Estados Unidos, el hecho de que, como reza el popular juego, sólo cinco personas nos separen de Kevin Bacon, no lo hace nuestro amigo.
Uno puede "conectarse" con infinidad de personas, pero no todos esos vínculos o "links" son iguales. Es imposible "conversar" con tantas personas, recordarlas, y tener la sensación del contexto social en el contacto. Según el antropólogo y director del Instituto de Antropología Evolutiva de la Universidad de Oxford, Robin Dunbar, "el" número de relaciones sociales que una persona puede registrar, recordar, y "seguir" en un momento dado es de 150. Fisiología cerebral pura. Es la conversación la que nos permite mantener actualizado el mapa mental de nuestra red social. Los chismes o las charlas informales nos permiten entender quién se relaciona con quién en nuestro pequeño círculo, pero no amplían ese aparentemente mágico máximo de 150. Llevar un grupo por encima de ese número exige jerarquía y comunicación formal. Como en las organizaciones tradicionales. Pero lo que eso tiene de positivo para la velocidad de producción y la economía de escala, lo tiene de negativo para el capital social e intelectual de la empresa. Reconocer esta limitación teórica es importante, tanto a la hora de diseñar la estructura de una empresa como para aprovechar al máximo la potencia de una herramienta interesante como los blogs. No es caprichoso el título del libro que sobre el tema escribieron Robert Scoble, empleado de Microsoft y responsable de uno de los blogs más populares de Internet, y el experto en innovación, Shel Israel: Naked Conversations. Para ellos, la "blogósfera" no es sino una gran conversación, y por eso la incluyen entre los requisitos distintivos de un buen blog.
Portales de carne y hueso
"¿Puede Internet albergar una comunidad real?, en la que sus miembros estén unidos por lazos fuertes que les den seguridad, sentido de pertenencia e identidad social?", se preguntaba algunos años atrás Barry Wellman en un trabajo de investigación sobre la naturaleza de las comunidades y las redes, tanto online como offline. Wellman, especialista en redes de la Universidad de Toronto, está escribiendo dos libros nuevos sobre el tema, Living Wired in a Networked World y Personal Communities: From Little Boxes to Networked Individualism. En ellos habla de la existencia de cierta "resonancia mutua" entre redes virtuales y sociales. Esos elementos comunes entre ambas son los que permiten explicar por qué "la apertura y flexibilidad de Internet frente a la comunicación intermitente de cualquiera que ingrese a su mundo, cuándo, cómo y por el tiempo que quiera, ha alentado la transformación del trabajo y la vida comunitaria en el ámbito de las redes sociales. Vía Internet y el teléfono móvil, uno se conecta directamente con las personas, no con los aparatos. Esa personalización, más la portabilidad inalámbrica y la conectividad ubicua de Internet, han promovido en conjunto que el individualismo interconectado se convierta en la base de la comunidad, de la red virtual. Yo estoy disponible dondequiera que esté: en mi casa, un hotel, la oficina, el auto o el shopping center. La persona es el portal". El individuo es el latido de las nuevas redes. Por eso son poderosas.
A medida que la flexibilidad de esas redes sociales, cada vez menos limitadas y más espacialmente dispersas, genera una mayor demanda de comunicación, colaboración e información compartida, el desarrollo tecnológico de las redes virtuales y el software social alimentan la transición acelerada de una sociedad centrada en grupos "presenciales" -la familia, el barrio, el colegio, la oficina, el club-, con requisitos de entrada, reglas, jerarquías y ámbitos cerrados, a otro tipo de sociedad, conectada a través de redes virtuales. Y alienta un nuevo concepto de comunidad, fundado también en una red de relaciones interpersonales, en las que ahora la cercanía física es irrelevante y en las que Internet juega ese rol de plataforma de conexión que efectivamente tiene en la vida diaria de todos. Así como esas "tribus" espontáneas o creadas por el marketing se identifican alrededor de un factor aglutinante -el mito Harley, el estilo gótico, el calentamiento global, Harry Potter o las mujeres "reales"-, los individuos no se integran al grupo que los rodea sencillamente porque está cerca. Cada uno arma su propia comunidad personal. Y como la red habilita y a la vez contiene, el empleado, el socio, el consumidor se atreven a dejar su cubículo y despojarse de su costado pasivo. Se animan a arriesgar con nombre propio, y a convertirse en co-creadores.
Real o virtualmente conectados, vivimos en una gran aldea en la que, más o menos obvias, las redes se han convertido en el eje de una revolución que está transformando todo
Jochai Benkler, profesor de derecho de la Universidad de Nueva York, habla de la "riqueza de las redes", como Adam Smith habló de la riqueza de las naciones. Rob Cross y Andrew Parker analizan su "poder oculto". James Suroweicki se ocupa de la "sabiduría" no siempre bien vista de las multitudes; esas que Howard Rheingold, el padrino de las "comunidades virtuales", cataloga de "inteligentes".
Más que el espíritu gregario del hombre, es la inteligencia social la que efectivamente está cambiando el mundo en "la era de las máquinas sociales". Y el hilo conductor de la trama hilvanada durante las vitales décadas de los 60 y 70, la revolución tecnológica de las dos siguientes, al igual que la transformación de la economía global de la última, era "networker"; ese individuo que si bien corporizaba los valores individuales y de la contracultura, al mismo tiempo mostraba su capacidad de aprovechar al máximo las nuevas herramientas para expresarse de cientos de maneras diferentes en un ámbito público repentinamente accesible.
Es decir, un "nodo" inteligente en la red, que no sólo se comunica reactivamente, sino que toma la iniciativa, se atreve a aconsejar a los otros miembros de su comunidad porque los siente cerca, y disfruta la posibilidad de cultivar una identidad pública múltiple en los nuevos mundos virtuales. El mismo que, individualista y a la vez promotor de la capacidad colectiva, no se "alinea" y cruza las fronteras políticas, religiosas, de educación, de nivel socioeconómico. Y el que, desde el centro de las redes que dan forma a su universo interconectado, gracias a las novedades constantes en materia de software social y herramientas de networking, redefine la forma en que vivimos, creamos, trabajamos, colaboramos, producimos, nos comunicamos. De manera no lineal, caóticamente, como todo parece ocurrir en estos tiempos. Una tendencia que no refleja la clásica metáfora estilo Matrix de una inteligencia artificial dominante, sino la de una inteligencia colectiva sociable, libre y creativa, en la que todos podemos ser más brillantes que cada uno.
Solitarios, abstenerse
Las redes se consolidaron como un legado de la destrucción creativa del boom tecnológico alrededor de Internet de las últimas décadas. La infraestructura para el comercio electrónico y la comunicación por e-mail se convirtieron en una plataforma a través de la cual la gente empezó a conectarse con fines que excedían con creces el propósito original de esas herramientas.
Los primeros en hacerlo fueron los innovadores, que instalados en la Web desde la porción inicial de la curva de adopción, la aprovechaban para discurrir sobre ella y su destino, su futuro y el de sus redes, sobre el papel que les tocaba como fanáticos y especialistas, sobre los límites a la investigación y la creación que imponían los desarrollos "propietarios", los monopolios, los estándares abiertos. Así nacía una nueva forma de crear valor, de producir, basada en la interacción social, en el trabajo cooperativo entre pares. Con "costos de transacción más bajos", agrega Benkler, quien se dedicó a estudiar el impacto del fenómeno en "la naturaleza de la firma", examinada por el economista y Premio Nobel Ronald Coase, que hoy explica la lógica organizativa de las compañías. Basada en el derecho de propiedad, los modelos contractuales de mercado y las jerarquías, esa organización está lejos de los principios del nuevo modelo de producción.
Tierra a la vista
Linux, Wikipedia, YouTube y MySpace son sólo algunos de los nombres más taquilleros de una lista creciente de modelos exitosos. Sin las reglas tradicionales que dictan la reacción de los mercados o las limitaciones a la hora de decidir qué hacer y con quién, fijadas por la empresa tradicional, estas redes supieron reunir individuos absolutamente "descentralizados", independientes, sin otra influencia a la hora de evaluar información o recursos que su propio criterio y creatividad. Una creatividad que, dada la diversidad de particularidades que distinguen a los seres humanos en cuanto a talento, experiencia, motivación, foco y disposición a las empresas, les cuesta más conseguir con incentivos tangibles o reconocimientos intangibles. Y que además no está determinada por la compatibilidad con el puesto que se ocupa. No es casual que en todos los frentes se libre una feroz guerra por el talento. He aquí un punto a favor de las redes como modelo. En la actualidad, el desarrollo y la producción de cualquier producto o servicio diferenciado y competitivo exigen, además de recursos físicos, la capacidad de combinar la inmensa cantidad de información preexistente, por un lado, y por el otro la capacidad de innovar.
En los dominios de la información y la cultura, el impacto de esta revolución de las redes es más evidente, porque se potencia debido a las nuevas tecnologías y a la avanzada de los "nuevos medios". Como en todos los rubros, el esquema tradicional del capital físico ha sido, durante mucho tiempo, el principio organizador de las industrias culturales. Pero la revolución digital y sus costos decrecientes -computadoras cada vez más baratas, sistemas de audio y video más accesibles y potentes- han hecho que la inversión necesaria sea cada vez menor. Si a eso se suma que los costos de las comunicaciones van disminuyendo y están ampliamente distribuidos, y que la información es prácticamente un bien de carácter público, la creatividad queda como único factor distintivo. Hoy, mientras se conectan y comunican con otros, los individuos pueden crear "entretenimiento" o distribuir información y opiniones, sin el respaldo de na megacorporación multinacional.
El mismo fenómeno se replica en la ubicua y pública Internet. En virtud de sí misma gracias a las redes virtuales que habilita, además de publicar, difundir y entretener, sin necesidad de contacto o cercanía física genera afinidad. Y con ella, los signos de credibilidad, calidad y relevancia que convierten al dato en digno de ser distribuido. Según Benkler, una de las principales razones por las que estas redes virtuales están consagrándose como una forma eficaz -y valiosa en el mercado de los nuevos medios- de producir información en la economía interconectada, es que las comunicaciones y el intercambio de información en el tiempo y el espacio son más baratos y eficientes que nunca, lo que permite coordinar una amplia y vastamente distribuida variedad de potenciales fuentes de "esfuerzo creativo", y convertirlo en uno o más productos finales listos para salir al mercado.
Pinta tu aldea
Las redes son ubicuas y generan a su alrededor comunidades, muy distintas de aquellas geográficamente circunscriptas por la cercanía que describía la definición originaria del término. Porque aunque Internet y el correo electrónico, los celulares y los satélites nos invadan e integren a ese mundo de redes cada vez más pequeño en el que vivimos, debemos coincidir con el mismísimo Howard Rheingold cuando, hablando del título de su libro The Virtual Community, dijo: "La gente que usa computadoras para comunicarse genera amistades que en algunos casos sirven de base a una o más comunidades; pero hay que tener cuidado, a fin de no confundir el objetivo con la herramienta y suponer que escribir algo que se ve en una pantalla es lo mismo que crear una comunidad real".
Según Rheingold, "las comunidades virtuales son verdaderos agregados sociales cuando un número considerable de personas se mantiene en contacto durante el suficiente tiempo, y con la suficiente conexión ?emocional?, para crear redes de relaciones personales en el ciberespacio". Y esa capacidad de relacionarse emocionalmente no es ilimitada. Aun cuando el mundo fuera tan pequeño como intentó probar Stanley Milgram con su experimento sobre las redes sociales en los Estados Unidos, el hecho de que, como reza el popular juego, sólo cinco personas nos separen de Kevin Bacon, no lo hace nuestro amigo.
Uno puede "conectarse" con infinidad de personas, pero no todos esos vínculos o "links" son iguales. Es imposible "conversar" con tantas personas, recordarlas, y tener la sensación del contexto social en el contacto. Según el antropólogo y director del Instituto de Antropología Evolutiva de la Universidad de Oxford, Robin Dunbar, "el" número de relaciones sociales que una persona puede registrar, recordar, y "seguir" en un momento dado es de 150. Fisiología cerebral pura. Es la conversación la que nos permite mantener actualizado el mapa mental de nuestra red social. Los chismes o las charlas informales nos permiten entender quién se relaciona con quién en nuestro pequeño círculo, pero no amplían ese aparentemente mágico máximo de 150. Llevar un grupo por encima de ese número exige jerarquía y comunicación formal. Como en las organizaciones tradicionales. Pero lo que eso tiene de positivo para la velocidad de producción y la economía de escala, lo tiene de negativo para el capital social e intelectual de la empresa. Reconocer esta limitación teórica es importante, tanto a la hora de diseñar la estructura de una empresa como para aprovechar al máximo la potencia de una herramienta interesante como los blogs. No es caprichoso el título del libro que sobre el tema escribieron Robert Scoble, empleado de Microsoft y responsable de uno de los blogs más populares de Internet, y el experto en innovación, Shel Israel: Naked Conversations. Para ellos, la "blogósfera" no es sino una gran conversación, y por eso la incluyen entre los requisitos distintivos de un buen blog.
Portales de carne y hueso
"¿Puede Internet albergar una comunidad real?, en la que sus miembros estén unidos por lazos fuertes que les den seguridad, sentido de pertenencia e identidad social?", se preguntaba algunos años atrás Barry Wellman en un trabajo de investigación sobre la naturaleza de las comunidades y las redes, tanto online como offline. Wellman, especialista en redes de la Universidad de Toronto, está escribiendo dos libros nuevos sobre el tema, Living Wired in a Networked World y Personal Communities: From Little Boxes to Networked Individualism. En ellos habla de la existencia de cierta "resonancia mutua" entre redes virtuales y sociales. Esos elementos comunes entre ambas son los que permiten explicar por qué "la apertura y flexibilidad de Internet frente a la comunicación intermitente de cualquiera que ingrese a su mundo, cuándo, cómo y por el tiempo que quiera, ha alentado la transformación del trabajo y la vida comunitaria en el ámbito de las redes sociales. Vía Internet y el teléfono móvil, uno se conecta directamente con las personas, no con los aparatos. Esa personalización, más la portabilidad inalámbrica y la conectividad ubicua de Internet, han promovido en conjunto que el individualismo interconectado se convierta en la base de la comunidad, de la red virtual. Yo estoy disponible dondequiera que esté: en mi casa, un hotel, la oficina, el auto o el shopping center. La persona es el portal". El individuo es el latido de las nuevas redes. Por eso son poderosas.
A medida que la flexibilidad de esas redes sociales, cada vez menos limitadas y más espacialmente dispersas, genera una mayor demanda de comunicación, colaboración e información compartida, el desarrollo tecnológico de las redes virtuales y el software social alimentan la transición acelerada de una sociedad centrada en grupos "presenciales" -la familia, el barrio, el colegio, la oficina, el club-, con requisitos de entrada, reglas, jerarquías y ámbitos cerrados, a otro tipo de sociedad, conectada a través de redes virtuales. Y alienta un nuevo concepto de comunidad, fundado también en una red de relaciones interpersonales, en las que ahora la cercanía física es irrelevante y en las que Internet juega ese rol de plataforma de conexión que efectivamente tiene en la vida diaria de todos. Así como esas "tribus" espontáneas o creadas por el marketing se identifican alrededor de un factor aglutinante -el mito Harley, el estilo gótico, el calentamiento global, Harry Potter o las mujeres "reales"-, los individuos no se integran al grupo que los rodea sencillamente porque está cerca. Cada uno arma su propia comunidad personal. Y como la red habilita y a la vez contiene, el empleado, el socio, el consumidor se atreven a dejar su cubículo y despojarse de su costado pasivo. Se animan a arriesgar con nombre propio, y a convertirse en co-creadores.
Noticia: "Diario La Nación" Concepto de Extranjero
Estimados: sepan disculpar pero me gustó mucho el concepto de extrangero y les traigo una noticia que salió en el Diario "La Nación" sobre este concepto. Un beso y gracias. Lara
Susana Reinoso LA NACION
Extranjeros reales y metafóricos, atravesados por las nuevas tecnologías y otros recursos artísticos que crean, a su vez, categorías novedosas de ciudadanos transnacionales, aun cuando la gente no haya salido de su lugar de nacimiento. Sobre esos extranjeros en la cultura y la tecnología reflexionan una docena de artistas que han combinado recursos diversos en obras que van de lo tradicional a lo experimental puro y duro.
La extranjería y su relación con los procesos artísticos, culturales y tecnológicos es el concepto generador de la exhibición curada por el reconocido antropólogo Néstor García Canclini y la historiadora del arte Andrea Giunta en el Espacio Fundación Telefónica, a partir de mañana y hasta el 27 de septiembre.
La exposición tendrá una inauguración reducida por las medidas de precaución vinculadas con la gripe porcina. Por las mismas razones, se suspendió la conferencia de prensa prevista para mañana.
García Canclini, radicado en México desde 1976, es un prominente investigador de una gama fascinante de asuntos socioculturales que van de las industrias culturales, las culturas populares en la globalización, la identidad, los nuevos lectores, a la luz de las tecnologías, y ahora, los nuevos extranjeros en las grandes ciudades.
El antropólogo comienza por diferenciar las categorías de extranjero e inmigrante. Y advierte que, conceptualmente, las extranjerías sobre las que versa la muestra no tienen que ver con desplazamientos geográficos.
"Un español en Francia es inmigrante, pero no necesariamente extranjero. Y un empresario que trabaja con gente de otros países en su misma empresa tampoco lo es. A la inversa podemos ser extranjeros en nuestra propia ciudad. La hipótesis de esta investigación en el libro y en la exposición trabaja estas extranjerías menos convencionales, que tienen que ver con lo situacional, con relaciones de extrañamiento que pueden ocurrir en la propia ciudad", reflexiona García Canclini. Extraños contemporáneos
Para Giunta, la noción de "extranjero" es un concepto crucial en el mundo contemporáneo. Ambos concuerdan en que en esa tensión entre lo local y lo global estamos obligados a familiarizarnos con lo que es extraño, a partir de las experiencias de interdependencia entre culturas, lenguas, códigos de conducta. "De lo que se trata es de experimentar la ductilidad de esas nociones y volvernos más sensibles a un pensamiento multilocalizado", dice García Canclini.
Lo novedoso de esta muestra es que los curadores han puesto en contacto lenguajes procedentes de distintas disciplinas -la sociología, el arte, la tecnología, la ciencia- con resultados muy productivos.
Instalaciones, hipertextos, pintura, video, recursos todos que no pretenden testimoniar ni documentar, según explican los curadores. Sólo y nada menos que reflexionar sobre esta nueva condición de extranjero en el mundo.
A modo de ejemplo, están la instalación interactiva de Pat Badani, que pregunta: Where are you from? (?¿De dónde sos?´); la obra sobre la piratería de Carlos Amorales, una especie de fonoteca mural con 3000 discos; Wishcafé , la maquinaria de Leonardo Solaas que crea un mapa de los sentidos; entre los trabajos artísticos que integran la exposición, el panorama de interacciones que se recorre es vasto. De él emergen con perfil propio las redes, ese nuevo orden de relaciones en el nivel mundial, que supera cualquier otro orden conocido.
Se ha vuelto indispensable, según comparten García Canclini y Giunta, experimentar las identidades desde afuera para poder conceptualizarlas. Giunta pone de relieve que los nuevos procesos migratorios a nivel mundial han incorporado un cambio radical en la constitución de las nuevas comunidades en el mundo.
Susana Reinoso LA NACION
Extranjeros reales y metafóricos, atravesados por las nuevas tecnologías y otros recursos artísticos que crean, a su vez, categorías novedosas de ciudadanos transnacionales, aun cuando la gente no haya salido de su lugar de nacimiento. Sobre esos extranjeros en la cultura y la tecnología reflexionan una docena de artistas que han combinado recursos diversos en obras que van de lo tradicional a lo experimental puro y duro.
La extranjería y su relación con los procesos artísticos, culturales y tecnológicos es el concepto generador de la exhibición curada por el reconocido antropólogo Néstor García Canclini y la historiadora del arte Andrea Giunta en el Espacio Fundación Telefónica, a partir de mañana y hasta el 27 de septiembre.
La exposición tendrá una inauguración reducida por las medidas de precaución vinculadas con la gripe porcina. Por las mismas razones, se suspendió la conferencia de prensa prevista para mañana.
García Canclini, radicado en México desde 1976, es un prominente investigador de una gama fascinante de asuntos socioculturales que van de las industrias culturales, las culturas populares en la globalización, la identidad, los nuevos lectores, a la luz de las tecnologías, y ahora, los nuevos extranjeros en las grandes ciudades.
El antropólogo comienza por diferenciar las categorías de extranjero e inmigrante. Y advierte que, conceptualmente, las extranjerías sobre las que versa la muestra no tienen que ver con desplazamientos geográficos.
"Un español en Francia es inmigrante, pero no necesariamente extranjero. Y un empresario que trabaja con gente de otros países en su misma empresa tampoco lo es. A la inversa podemos ser extranjeros en nuestra propia ciudad. La hipótesis de esta investigación en el libro y en la exposición trabaja estas extranjerías menos convencionales, que tienen que ver con lo situacional, con relaciones de extrañamiento que pueden ocurrir en la propia ciudad", reflexiona García Canclini. Extraños contemporáneos
Para Giunta, la noción de "extranjero" es un concepto crucial en el mundo contemporáneo. Ambos concuerdan en que en esa tensión entre lo local y lo global estamos obligados a familiarizarnos con lo que es extraño, a partir de las experiencias de interdependencia entre culturas, lenguas, códigos de conducta. "De lo que se trata es de experimentar la ductilidad de esas nociones y volvernos más sensibles a un pensamiento multilocalizado", dice García Canclini.
Lo novedoso de esta muestra es que los curadores han puesto en contacto lenguajes procedentes de distintas disciplinas -la sociología, el arte, la tecnología, la ciencia- con resultados muy productivos.
Instalaciones, hipertextos, pintura, video, recursos todos que no pretenden testimoniar ni documentar, según explican los curadores. Sólo y nada menos que reflexionar sobre esta nueva condición de extranjero en el mundo.
A modo de ejemplo, están la instalación interactiva de Pat Badani, que pregunta: Where are you from? (?¿De dónde sos?´); la obra sobre la piratería de Carlos Amorales, una especie de fonoteca mural con 3000 discos; Wishcafé , la maquinaria de Leonardo Solaas que crea un mapa de los sentidos; entre los trabajos artísticos que integran la exposición, el panorama de interacciones que se recorre es vasto. De él emergen con perfil propio las redes, ese nuevo orden de relaciones en el nivel mundial, que supera cualquier otro orden conocido.
Se ha vuelto indispensable, según comparten García Canclini y Giunta, experimentar las identidades desde afuera para poder conceptualizarlas. Giunta pone de relieve que los nuevos procesos migratorios a nivel mundial han incorporado un cambio radical en la constitución de las nuevas comunidades en el mundo.
¿Extranjeros en su propia empresa?
Leyendo el Blog de Caro se me ocurrió una idea con el concepto de "extranjero" que propone Canclini.
Según este autor, el concepto ampliado de extranjero incluye a toda persona que experimente el sentimiento de no pertenecer; una condición que no depende sólo de fronteras geográficas, sino que puede instalarse en la vida cotidiana de casi todos, aunque uno no se mueva de su casa. El extranjero vive un proceso de segregación que deriva de formas de extrañamiento que pueden ocurrir en la misma sociedad.
Es importante también definir al concepto de extranjero como una situación y no un estado general: es decir, un estudiante universitario puede sentirse extranjero porque no tiene acceso a Internet pero no se sentirse extranjero en “el resto de su vida” .
Si analizamos a la tercera generación de alguna empresa con adelantos tecnológicos y de gestión, podríamos pensar en que estas personas pueden estar vivenciando un sentimiento de enajenamiento ya que a medida que van pasando los años, se incorporan nuevos sistemas informáticos, nuevas maquinarias y herramientas de trabajo que ellos no manejan y que, posiblemente, les resulte dificil de aprender.
Pensemos en el perfil tenaz de estas terceras generaciones fundadoras de empresas e incansables luchadoras; pensemos que todo lo que a ellos les dió resultado, hoy ya no es efectivo... ¿cómo podemos contribuir para que estos fundadores no se sientan extranjeros?
Según este autor, el concepto ampliado de extranjero incluye a toda persona que experimente el sentimiento de no pertenecer; una condición que no depende sólo de fronteras geográficas, sino que puede instalarse en la vida cotidiana de casi todos, aunque uno no se mueva de su casa. El extranjero vive un proceso de segregación que deriva de formas de extrañamiento que pueden ocurrir en la misma sociedad.
Es importante también definir al concepto de extranjero como una situación y no un estado general: es decir, un estudiante universitario puede sentirse extranjero porque no tiene acceso a Internet pero no se sentirse extranjero en “el resto de su vida” .
Si analizamos a la tercera generación de alguna empresa con adelantos tecnológicos y de gestión, podríamos pensar en que estas personas pueden estar vivenciando un sentimiento de enajenamiento ya que a medida que van pasando los años, se incorporan nuevos sistemas informáticos, nuevas maquinarias y herramientas de trabajo que ellos no manejan y que, posiblemente, les resulte dificil de aprender.
Pensemos en el perfil tenaz de estas terceras generaciones fundadoras de empresas e incansables luchadoras; pensemos que todo lo que a ellos les dió resultado, hoy ya no es efectivo... ¿cómo podemos contribuir para que estos fundadores no se sientan extranjeros?
martes, 27 de octubre de 2009
El emprendedor como motor de crecimiento
A lo largo de la historia, el desarrollo de los países y de las sociedades se realizó mediante los esfuerzos y la creatividad de los emprendedores.
Los emprendedores son personas que en todos los órdenes de su vida -personal, económico, social, cultural, espiritual- asumieron riesgos y fueron capaces de concretar proyectos que transformaron a la humanidad.
No sólo es emprendedor el que dirige una empresa o tiene responsabilidades gerenciales. El emprendedor no necesita cargos jerárquicos ni títulos profesionales: tiene actitud. Y, para que esa actitud genere el mayor beneficio, es necesario que quien la ostente la acompañe con valores morales y éticos, ya que su autoridad, humana y técnica, se trasladará inevitablemente a las personas que colaboran y trabajan con él.
El emprendedor debe tener presente que el impacto de su acción repercute en su entorno y llega, a través de quienes lo rodean, a la sociedad toda.
Si queremos que nuestro país crezca, es condición indispensable contar con ese espíritu emprendedor. Desde el punto de vista económico, el emprendedor sabrá hacer uso de las oportunidades presentadas y, con sus conocimientos, podrá ir transformando esas oportunidades en realidades, no sólo para sí mismo sino también para el grupo de personas que trabajan con él.
Refexión elaborada con base a la entrevista realizada a José María Simone (Presidente de ACDE) por el Diario La Nación.
Los emprendedores son personas que en todos los órdenes de su vida -personal, económico, social, cultural, espiritual- asumieron riesgos y fueron capaces de concretar proyectos que transformaron a la humanidad.
No sólo es emprendedor el que dirige una empresa o tiene responsabilidades gerenciales. El emprendedor no necesita cargos jerárquicos ni títulos profesionales: tiene actitud. Y, para que esa actitud genere el mayor beneficio, es necesario que quien la ostente la acompañe con valores morales y éticos, ya que su autoridad, humana y técnica, se trasladará inevitablemente a las personas que colaboran y trabajan con él.
El emprendedor debe tener presente que el impacto de su acción repercute en su entorno y llega, a través de quienes lo rodean, a la sociedad toda.
Si queremos que nuestro país crezca, es condición indispensable contar con ese espíritu emprendedor. Desde el punto de vista económico, el emprendedor sabrá hacer uso de las oportunidades presentadas y, con sus conocimientos, podrá ir transformando esas oportunidades en realidades, no sólo para sí mismo sino también para el grupo de personas que trabajan con él.
Refexión elaborada con base a la entrevista realizada a José María Simone (Presidente de ACDE) por el Diario La Nación.
martes, 6 de octubre de 2009
Sugerencias Bibliográficas
Estimados: estoy leyendo el libro: "Cómo gestionar el cambio en contextos educativos" de Whithaker, Patrick (Madrid : Narcea 1998). Lo recominedo para todos aquellos que trabajamos en ámbitos educativos ya que presenta un panorama bastante completo de la realidad, toma varios aspectos a tener en cuenta y tiene ejemplos muy clarificadores. Cualquier cosa me escriben. Un beso. Lara
lunes, 28 de septiembre de 2009
Video impactante
Estimados: no los invito... los exhorto a que vean el video que les adjunto... no les digo nada... simplemente veanlo. un beso. Lara
http://www.iae.edu.ar/iaehoy/IAEtv/videos/Paginas/albino.aspx
http://www.iae.edu.ar/iaehoy/IAEtv/videos/Paginas/albino.aspx
Noticia: "Diario La Nación"
Estimados: los invito a leer una nota que, el Diario La Nación realizó acerca de Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, en el marco del XXI Congreso Interamericano de Gestión humana.
La nota es muy interesa ya que varios expertos en la temática de RRHH, plantean qué expectativas tienen las personas en las búsquedas laborales, el tema de las redes sociales, entre otros.
Espero que sea de su interés.
Saludos.
Lara
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1179018
La nota es muy interesa ya que varios expertos en la temática de RRHH, plantean qué expectativas tienen las personas en las búsquedas laborales, el tema de las redes sociales, entre otros.
Espero que sea de su interés.
Saludos.
Lara
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1179018
Seminario sobre Organizaciones Sociales
Estimados: les dejo esta invitación a un Seminario para organizaciones sociales.
Está abierta la inscripción al seminario Gestión de la colaboración en redes de organizaciones sociales: herramientas para fortalecer el trabajo conjunto y mejorar las prácticas , organizado por el Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés. Se realizará los días viernes 9 y sábado 10 de octubre. Más información: prodos@udesa.edu.ar, 4725-6957.
Parace interesante... auqnue tenemos clases ese finde!
Está abierta la inscripción al seminario Gestión de la colaboración en redes de organizaciones sociales: herramientas para fortalecer el trabajo conjunto y mejorar las prácticas , organizado por el Centro de Innovación Social de la Universidad de San Andrés. Se realizará los días viernes 9 y sábado 10 de octubre. Más información: prodos@udesa.edu.ar, 4725-6957.
Parace interesante... auqnue tenemos clases ese finde!
Diario La Nación
Estimados: envío el link de una noticia publicada en el Diario "La Nación", el día lunes 28 de septiembre. Es un ejemplo más de las pequeñas empresas en red que comienzan a surgir con microemprendedores y pymes del interior.
Saludos, Lara
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1179734
Saludos, Lara
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1179734
miércoles, 23 de septiembre de 2009
Desafío Ala...
¿Porqué Polanyi dice: "Podemos saber más de lo que podemos decir?... mañana encuentre su respuesta aquí!
Empresa creadora de conocimiento. I. Nonaka
Estimados: leí el texto de Nonaka y, a nivel teórico, me pareció genial... realmente digno de leer.
Según este autor, las empresas son creadoras de conocimiento cuando permiten la innovación continua. Es decir, cuando entienden (y actúan en consecuencia) que todo trabajador puede aportar una idea para mejorar un producto, un servicio y, a la organización en si misma. Como consecuencia de la apertura, las personas se comprometen más aún con la organización y aumenta el sentido de pertenencia.
Otra idea que se desprende de la empresa como "creadora de conocimiento" es el concepto de organismo viviente. Esto implica tanto las ideas como los ideales y, fundamentalmente comprender a cada trabajador como un sujeto proactivo con vida y potencialidades... un verdadero emprendedor.
Ahora, y pregunto a todos... ¿alguno tuvo la posibilidad de vivenciar (desde dentro o como consultor) alguna experiencia donde sintió que la empresa donde trabajaba era creadora de conocimiento?
Estimados... a mi me pasa siempre lo mismo: me emociono cuando leo diferentes artículos y después me choco con la realidad de todos los días donde no encuentro ni una pizca de innovación ni participación...
Espero consuelos...
Un beso
Según este autor, las empresas son creadoras de conocimiento cuando permiten la innovación continua. Es decir, cuando entienden (y actúan en consecuencia) que todo trabajador puede aportar una idea para mejorar un producto, un servicio y, a la organización en si misma. Como consecuencia de la apertura, las personas se comprometen más aún con la organización y aumenta el sentido de pertenencia.
Otra idea que se desprende de la empresa como "creadora de conocimiento" es el concepto de organismo viviente. Esto implica tanto las ideas como los ideales y, fundamentalmente comprender a cada trabajador como un sujeto proactivo con vida y potencialidades... un verdadero emprendedor.
Ahora, y pregunto a todos... ¿alguno tuvo la posibilidad de vivenciar (desde dentro o como consultor) alguna experiencia donde sintió que la empresa donde trabajaba era creadora de conocimiento?
Estimados... a mi me pasa siempre lo mismo: me emociono cuando leo diferentes artículos y después me choco con la realidad de todos los días donde no encuentro ni una pizca de innovación ni participación...
Espero consuelos...
Un beso
martes, 22 de septiembre de 2009
Concepto de Creatividad
Estimados: me vuelvo a contactar con ustedes para comentarles que la Creatividad puede ser definida como un proceso creativo que tiene varias etapas: flexibilidad, originalidad, fluidez, entre otros. Un autor reconocido en la tematica, Kastika, plantea que cada persona puede aportar una carcterística para generar un trabajo en equipo creativo. Es decir, uno puede aportar la flexibilidad de pensamiento, otra persona la fluidez, otro la originalidad, etc.; logrando así y entre todos, tener una idea creativa. Les recomiendo que lean el libro: "Usted puede ser creativo" de Kastika. Es muy simple, de lectura fácil y te permite tener un panorama amplio de la creatividad.
Espero que les guste.
Saludos,
Lara
Espero que les guste.
Saludos,
Lara
Estimados: estuve leyendo el texto de: " Florida, R. & Goodnight, J. 2005. Managing for creativity. Harvard Business Review", y realmente me pareció muy interesante.
El concepto de creatividad está planteado como un instrumento para que los empleados fortalezcan su sentido de pertenencia a la empresa y aporten sus mejores ideas haciendose mas eficientes y acrecentado su bienestar.
Lo interesante que plantea Florida, es que todos los empleados, pueden tener ideas creativas e innovadoras; no solamente el área de marketing o los dueños de la empresa. Incluso plantea la idea de estimular las mentes de todos los empleados y permitir que todos aporten ideas para generar productos y servicios cada vez mejores.
En la próxima entrega, publicaré un concepto original de creatividad...
Lean el texto de Florida que es bueno!
Un beso
Lara
El concepto de creatividad está planteado como un instrumento para que los empleados fortalezcan su sentido de pertenencia a la empresa y aporten sus mejores ideas haciendose mas eficientes y acrecentado su bienestar.
Lo interesante que plantea Florida, es que todos los empleados, pueden tener ideas creativas e innovadoras; no solamente el área de marketing o los dueños de la empresa. Incluso plantea la idea de estimular las mentes de todos los empleados y permitir que todos aporten ideas para generar productos y servicios cada vez mejores.
En la próxima entrega, publicaré un concepto original de creatividad...
Lean el texto de Florida que es bueno!
Un beso
Lara
miércoles, 9 de septiembre de 2009
Resumen de Castells
Estimados: les dejo el link de un resumen muy interesante y simple del capítulo 3 de Castells. Saludos, Lara
http://apuntes.rincondelvago.com/la-era-de-la-informacion_m_castell.html
http://apuntes.rincondelvago.com/la-era-de-la-informacion_m_castell.html
lunes, 7 de septiembre de 2009
BIENVENIDOS!
Estimados Compañeros! les doy la BIENVENIDA a este espacio de diálogo y construcción conjunta!
Saludos y hasta pronto.
Lara
Saludos y hasta pronto.
Lara
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